14 tammi Naparetkeilijän bisnesopit projektinhallintaan
Siinä missä kollegani Marja kirjoittelee blogiinsa enemmän yrityksemme ydinliiketoimintaan liittyvästä Business Process Managementista, keskittyy minun blogini hieman “kevyempiin aiheisiin”. Olen eräänlainen elämän tutkimusmatkailija ja olen kuullut monenlaista mielenkiintoista business-elämän persoonaa. Onneksemme olen ottanut näistä tilaisuuksista kattavat muistiinpanot, ja haluankin jakaa näitä saamiani opinmurusia myös teille, blogini lukijat, leppoisasti ja esimerkkien kautta.
Minulla oli vuonna 2014 mahdollisuus kuunella Jim Collinsin luennointia Nordic Business Forumilla. Yli kymmenen miljoonaa kirjaa maailmanlaajuisesti myynyt Collins tunnetaan ehkä parhaiten teoksestaan Hyvästä parhaaksi (2002). Collinsin puheen teemana oli, mikä tekee mahtavan yrityksen. Collins on tutkinut menestysyrityksiä vuosikymmeniä, joten hänellä on erittäin suuret määrät raakadataa, jota hän on käyttänyt tutkimuksiensa tuloksien analysointiin. Hän sanoo löytäneensä datasta menestyneiden ja epäonnistuneiden yritysten välisen kontrastin. Collinsin mukaan usein voidaan löytää kaksi miltei samanlaista yritystä joiden lähtöasetelmat ja ympäristötekijät ovat miltei identtiset. Silti toinen yritys epäonnistuu siinä missä toinen yritys menestyy. Collins antoi kuulijoilleen erinomaisen esimerkin tällaisesta tilanteesta.
Napatutkijat Roald Amundsen ja Robert Falcon Scott päättivät molemmat olevansa ensimmäisiä ihmisiä etelänavalla. Kumpikin naparetkeilijä valmisteli löytöretken etelänavalle. Matkaan lähdettiin vuonna 1910. Amundsenin ja Scottin retkikunnilla oli molemilla täysin samat lähtökohdat ja niiden toimintaan vaikuttivat samat ympäristötekijät, silti Amundsenin retkikunta menestyi siinä missä Scottin retkikunta epäonnistui.
Amundsenin ja Scottin retkikunnat lähestyivät etelänapaa hieman eri reittejä, mutta pääosin samasta suunnasta. Scott oli hankkinut varusteiden vetojuhdiksi hevosia, kun taas Amundsen oli viettänyt valmistautuessaan aikaa eskimoiden kanssa ja päätynyt valitsemaan vetojuhdiksi koiravaljakoita. Scott eteni sään mukaan. Hyvänä sään vallitessa hän saattoi edetä yli 40 mailia ja viedä ryhmänsä jaksamisen äärirajoille, kun taas huonossa säässä hän saattoi pysyä paikoillaan leirissä. Amundsen oli budjetoinut päivämarssiksi 20 mailia. Hyvässä ja huonossa säässä.
Miten miehille sitten kävi?
Siinä missä Scottin vetojuhdiksi hommaamat hevoset jäätyivät hengiltä ja miehet päätyivät raahaamaan raskaita rekiä, Amundsenin koiravaljakot pärjäsivät hyvin kylmässä. Mikäli jokin koirista kuoli, muut koirat käyttivät kuolleen koiran ravinnokseen. Hevoset eivät syö kuolleita hevosia. Scottin sääoloihin reagoiva etenemistahti kostautui pitkässä juoksussa ja hän saapui etelänavalle vain huomatakseen, että Amundsen oli jo käynyt paikalla ennen häntä. 20 mailin päivämarssi oli spurttailuja ja välipäiviä parempi tapa edetä. Amundsen palasi tutkimusretkeltään voitokkaana ja menettämättä yhtään retkikuntansa jäsentä. Scottin ryhmän kaikki jäsenet menehtyivät paluumatkalla kylmään ja nälkään, viimeiset vain 11 mailin päähän varustevarikosta.
Amundsenin retkikunnan jäsen Olav Bjaaland koiravaljakon kanssa Etelänavalla. Lähde: Nasjonalbiblioteket, Norja.
Amundsenin 20 mailin päivämarssi-metodia voidaan soveltaa yritykseen joka toimii kaoottisessa ympäristössä. Ympäristötekijät eivät olleet Amundsenin hallinnassa, joten hän joutui luottamaan seuraaviin prinsiippeihin:
- Fanaattinen kuri. 20 mailin päivämarssista ei livetty hyvinä eikä huonoina hetkinä. Aika on tärkeä resurssi. Amundsen budjetoi tämän rajallisen resurssin erinomaisesti. Myös liiketoiminnassa, projekteja suunnitellessa on hyvä pitää odotukset realistisina ja jättää turha spurttailu vähemmälle. Budjetoi aikasi ja seuraa budjettiasi.
- Empiirinen luovuus. Amundsen otti oppia ihmisiltä, jotka elivät kylmässä ja käytti tätä tietoa hyväksi suunnitellessaan matkaansa. Miksi keksiä pyörää uudestaan, kun tarvitsemasi tietotaito on jo todennäköisesti saatavilla alan eksperteiltä?
- Produktiivinen paranoia. Amundsen varautui muuttujiin miltei vainoharhaisesti. Hän ei joutunut tilanteeseen jossa ruoka- tai polttoainevarannot uhkasivat loppua. Ennusta muuttujat. Varaa resursseja niitä varten jo ennakkoon. Näkisin, etä liiketoimintanäkökulmasta katsottuna tämä muuttujiin varautuminen tarkoittaa ylimääräisen rahan budjetointia odottamattomia muuttujia varten.
Mikäli haluat lueskella blogiani jatkossakin, seuraa meitä Twitterissä ja Linkedinissä.
Veli-Pekka Mustonen
BPM Consultant, You-Get Finland Oy